裴如健拿着竹子打印出的报告看了会,时不时笑一下时不时皱下眉,他突然问竹子:“你不是说过,飞利浦一年做一亿吗?为什么你的三个季度加起来,三百万不到。”
竹子笑着说:“裴总你又在CHALLENGE我啊…..”
她随即给裴如健列出,之所以没法像飞利浦和欧斯朗这两个跨国公司做得那样好,主要是三方面的问题:
首先是产品系列。1^6^K^小^说^网比如飞利浦和欧斯朗在永通光源最赚钱的两个产品系列,分别是车灯和舞台灯,飞利浦把这两个应用从普通照明灯具划分开来,归类为特种光源,有独立的Manager管理,而C.B.照明没这方面的特殊照顾,在研发力度和推广力度上都远远不及。
其次是品牌知名度。虽然C.B.集团也是跨国公司,但C.B集团FOCUS(专注)在别的行业上而不是照明,C.B.照明是整个C.B.集团中业务量最小、利润最低的一块,专业程度远远不及飞利浦和欧斯朗,在整个照明产品系列的开发推广力度上,C.B.照明也远不及另两者。
再次就是供货时间,这始终是C.B.照明所有销售的痛。在C.B.照明流传的一句话是:供货快的产品不赚钱,赚钱的产品供货气慢。客户大多不能忍受奇慢的供货和同样奇慢的售后服务,
“所以,假设永通光源能给飞利浦做一亿,给欧斯朗做五千万,能给我们C.B.照明也做五千万吗?”竹子扪心自问。
回答当然是否定的。虽然经过努力,她能让永通光源在一季度内做一百多万、甚至经过努力后一年做一千万,但也许永远没法做五千万,因为本身的产品有区别、公司品牌有差别、经销商的专注方向有差别。
“我过去的想法很幼稚,现在成熟了。”竹子有点感慨地自言自语,“别人的A类客户,不一定是我们的A类客户啊。”
裴如健点点头,指表格又指竹子,说她的表现不错。58xs8.com