所以古人云：将在外君命可有所不受。这句话是正确的，只要带来好的结果，是没有人会在意你这个过程是怎么样。现在回头看看，我当时面对的情况还算不错的，很多销售在打单的过程中，钱花了很多，但是遇人不淑，拿你的，吃你的，就是不帮你办事情，或者说想帮你办wWw.事情但是超出自己的能力范围，更要命的是不告诉你实情，这是很致命的。怎么规避这种风险，这就需要培养你自己的洞察力，很深刻，很透彻的洞察力，这种洞察力的形成是和你接触人的数目成正比的。
总部不支持，只能靠自己。当时我们在省内另外一个地市有已经成熟的项目，但相比我们试点城市的规模不可同日而语了，事到如今，也只能死马当活马医了。我联系那边的客户，还提前过去了一趟，把相关的一些事宜安排明白，总不能等到考察的时候被人当成反面教材吧。任何管理类的信息系统都会在实际的业务流程操作中触及到部分既得利益群体的利益，那么这种冲突就会以系统太烂，无法使用等等口径涌现出来。LE强大吧，一样会有人说他们的软件有问题。不过还好的是，那个地市我们投入了大量的人力物力，而且前期的商务关系也做的不错。客户普遍还比较满意。我能做的只有这些了，下面就看实际的进展了。
大概一周后，我们入围的4家厂商接到通知，说要进行技术考察。这通知让很多人都莫名其妙，不是说软件标已经内定了吗？大家思来想去，合理的解释就是走走过场，看一看。对手的那家厂商如何感觉我不太清楚，期间我还通过中间人和对方的销售联系过，希图了解一些对方的情况，可惜进展不顺，可能是觉得项目已经是稳操胜券了吧。在打项目的过程中，很多手段都可能会用上。直WWW.soudu.org接以对方的销售人员为目标也算手段之一，但这中间会有众多的风险出现，比如对方销售人员和企业的保密协议，和他个人的协议可能建立在利益关系基础上，那么这种利益是否能够兑现，兑现的过程中所出现的商业风险该如何规避等等，这些都是问题，解决不好，很有可能赔了夫人又折兵。如果能够在最小风险情况下，赢得对方销售人员的临阵反水，“弃暗投明”，那这项目的成功率会直线上升的。
接下来的考察没有什么悬念，贺工是考察的副组长，组长是齐主任。刚开始他们对我们选择了本省一个地市很有异议，不过木已成舟，也只能将就了。在这之前，贺工还私下问过我为什么选这个地市，我只能实情相告，然后他说了那句话，看你小孩也挺不容易的。小孩，小吗？就在这血风腥雨之中我正在向成功迈进。
考察的进程让他们比较满意，主要是对方客户确实很给面子，而且深入浅出看似很客观的讲了很多我们的优势，这也是我唯一一次能如此近距离的接触齐主任。也是唯一一次通过客户给他进行了一次关于我们公司的思想教育。虽然他上面还有刘局长，但是刘局长那人很懂得充分放权的道理，在政坛沉浮数十载，很多事情已是老谋深算，且年近退休。我们在做项目的过程中，客户方的资历和阅历对我们的项目的进展十分关键，如比较年青者，考虑向上的因素更多一些，因为前途还有的是，没有必要耽误在其他的因素上面。而年长者，其他因素更多一些。为什么说政坛时常出现“晚节不保”的情况，大多和这有关系。
齐主任在这之前对软件开发认识很有限，特别是对项目的实施能力、项目的开发能力的认知是空白，站在贺工的角度上，他也是不太可能直接去给自己领导上课的。事情发展到这儿，看着齐主任难得的笑脸，我似乎感觉到贺工的一些心思了。其实，这一切源于市里面限期上线的要求和那家公司无法在期限内完成上线的答复，没有强大的实施队伍做后盾，想完成限期上线是不可能的。这方面，他们公司和我们比起来，确实差很远。不过政府的工程，大多都有限期，但是延期的比比皆是，那就要看是谁在抓这个项目，他对这个项目的欲求是什么，还好，我遇到了贺工，遇到了齐主任。
一共考察了4家，对手那家的情况也不错，毕竟考察的对象也是他们的典型客户，另外二家就不用说了。感觉自己像是陪太子读书，哪能用心？考察结束后一周，贺工约我，这次换了家茶舍，他告诉我，考察报告写的很公正，而且在项目实施能力方面很偏重于我公司，其他的方面基本上能打个平手，bingo，终于赢了一分。我把这情况写成邮件汇报，结果是石沉大海，可能大家都觉得这项目已经没有什么可跟的价值，倒是行业线的负责人提醒我多放精力在其他项目上。当时给我的感觉就是，我自己离被开掉不远了。58xs8.com