员工们走了以后，我虽然很困，但没有上床休息。我把贺倍叫到一个小店一起吃早餐，跟他了解站里人员的情况。
昨天的第一次会议，其实是带给了我惊喜的，因为站里员工的整体素质比我预想的要好，至少比以前丽泽站和亚运村站的员工素质高，而且队伍也很稳定，基本都是老员工，几乎没有投诉。以前的业绩之所以不好，我想市场虽然是一个方面，但更主要的应该还是站务管理者的问题。
通过和贺倍的聊天，以及我昨天和内勤、站里住的几个人的交流，我大概明白了站里当下的人员情况以及存在的问题。
站里目前主要分三个小团体，一个是以贺倍为首的一个小团队，基本都是他带进来的人，而且是老乡，几个人平时多在一起，算是同进共退型；另外的是以王平为首的住在站里的四个人，都是郭平的老乡，这几个人都是投奔郭平而来的人，几个人也比较珍惜这个工作，相对反而管理起来难度小一点，而且几个人能力虽然相对要低一点，但看起来都比较听招呼，对我这个新领导也比较热情；剩下的四个人各地的都有，估计是没办法融入到这两个团体里面，就走到了一起，以李斌和陈光为首。通过和他们聊天，侧面了解，他们彼此都对另外两个小团队的人有些不满。我想了一个上午，一个主意上了心头。
下午，我召开员工开会。
我在会上将站里的人分成了三个组，每个组四人。主管贺倍和他的三个老乡，成为一组；李斌、陈光、李涛他们成为第二组；第三组也就是住在站里的郭平的四个老乡，由他们里面有号召力的王平做组长。这样一分组，小团体就有了共同的荣誉感，他们彼此又都不喜欢另外两个小组的组长，那就给他们一个公开的机会去竞争吧。
分完了小组，我把画好的业绩图挂在了墙上，三个小组的业绩也标了上去。
当然，仅仅是分了组，业绩还是不会有明显的增长，还得制造竞争氛围，光竞争氛围也不够，还得需要业务技能的提高才能改变现有的业绩。
以前这个站，员工早上送完报纸以后就习惯性的回家了，根本不在站里来。我为了改变这种习惯，也为了提高大家的业务技能，开始每天下午两点把人集中起来做培训，培训完了以后就让几个小组组长带大家出去开拓业务，晚上六点再开会，总结当天的业务进展情况，以及存在的问题。这种方式的效果果然不一样，因为每天晚上的点评，使几个小组的人互相soudu.org不服气，竞争就更激烈了。在点评的时候，我也不批评人，只是努力的表扬当天完成的好_4460.html的那一组，分析亮点。因为在打破零销售以后，业务虽然有了进展，但毕竟对他们还是比较陌生的，我不能抹杀他们的自信。这种夸对头的方式其实比批评他们更能让他们充满斗志。
为了能改变以前的畏难情绪，也为了提高工作效率，降低配送难度，我也带头在站周围的一些沿街门面进行推广，开发了一些物流订单回来。这样大家看到订单并不像预想的那样艰难，因为业绩就出在眼前，大家都不在找借口了。
业务技能提高了，业务氛围也很好了，业绩竟然出乎意料的出现了井喷。第一个星期，我们的桶装水销售就出现了一个小高潮，竟然第一次排进了东北区的前三名，要知道，这仅仅才一个星期。这即得益于这种竞争模式，也得益与我对他们的培训。我在这个时候想明白了一个道理，没有不好的员工，只有不好的领导。从那以后，我更多的是去研究如何调动员工的工作热情，以及如何帮助员工提高工作技能，而不再老想着辞退一些员工了。
也是这个时候，我看到进度喜人，一个大胆的想法冒了出来，这个念头冒出来以后，我就再也没办法克制住自己的激动的情绪，然后我在四月二十号这天打了一个报告，这个报告再次惊动了何总经理，我再一次让发行公司的人跌破了眼睛，而我也因此把自己逼上了梁上，再也没了退路。58xs8.com